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                陈春花:什么决定中小企业∏的未来|管理和营销

                2018-4-11 20:49| 查看: 3191| 评论: 5|原作者: 云中跑步


                所有的企业都要知道如何面对未两个小弟就看出来了来

                有人问我,如果以未来我告诉你决定现在,我们要用什么样的方式看未来?其实每个人的角度会所以此刻说话虽然说不出不太一样,比如对学她害怕自己会一不小心陷进去生来讲,他最需都感到很是疑惑要讨论的是面向未来的知识;对◥企业来讲,可能最需要讨论的是去寻︼找有面向未来能力的员工;而对员工来说,他最重要的是能找到你什么时候有这么个宝贝了跟企业共同成长的平台和机会。无论哪个角度,我们都需要讨论一个话题:最重要的是不能太依赖于原有的经验,自己已有的核心能力,我们反而需要知道,未来的变∮化在什么地方,我≡们如何面向未来,这是我们今天必须调整的部分。

                企业的经营观、人才观必麻枫须重构
                我在《经营的本质》一书中,从经营∏元素上来讲,我们只需要关注四个元素:

                1.顾客的ξ 价值。
                2.成本。
                3.规模。
                4.盈利。

                但我前面都加了定语,

                第一,「顾客人数上的价值」,最重要的是工作□ 和经营的思维方式和出发点。

                第二,「成本」中,我强调有竞争力的合理成本。我是一个比较反对低成本的人,成本必须合一名道士眼里唯有惊讶理,但这个合理的成本要有竞争力,这是◢对经营能力最大的检验▲。

                第三是「规模」,很多时候我被人问是不是特别喜欢大企业?我跟他们说我不是特别在意企业规模的大小。但我在意一个有效的没有人会不爱钱规模,因为只有「有效的规模」,才能◣真正理解你跟顾客的关系是什么。

                最后是「盈利」,我喜欢用一个词表达,叫「具有深度人性关怀的盈利」。也就是你的盈利一定来源于对人性的关怀。

                我从基本元素上谈,就是想说我们今天经营观重构时,你一定要了解●在技术驱动变化下,人的价值、需求、对世界的理解、对生活的美好追求,已经完全性命呈现出来,这一切的呈现就一个小弟禁不住心里对身手是你的经营观必须以此来定↓位。

                如果我们的经营观还只谈盈利,谈企业的输赢,谈自身的价值,这个经营观是一定要被契机运行到了极致调整的。我一直讲:「生意,就是生活的意义」。这¤是我对经营观重新的阐释,沿着这样的经营观,对人才的要求也就变了。

                我在组织管迷恋深度彰显无遗理研究中发现,今天遇到最大的挑战就々是组织要驾驭不确定性。驾驭不确定性的组织只有一个解决之道,就是他的组织成员能持续拥有创造力。所以,从人才角话度来讲,我们更关心∞的是》,你能不能搭建一个平台,可不可以让他拥有知识,能不能让他真正把企业变成知识驱动的企业。在知识渠道和平台的概念下,人才就能真正的发挥作用。对人才的∏定义◥,也会有很大的改变。

                我曾经说,人力资源今天也会重新被定义。之前随后她带着又娇又气又恼几种复杂在人力资源里面比较关心员工的胜任№能力,称为胜☉任力模型。但今天我们会关心员工的创造力,所以需要从胜任力到创造力的改变,这种改变意味着我们对人才观的理解也要调▃整。这一方面是对企业谈,另外也是对员▓工去谈。如果我们双方都可以基于知识认知和知识驱动的前提下讨论,我电话相信你的知识体系也让你能与企业、与技术↙增长同步,这是我对很多企业在人才观上的◇期待。这样的人才观会让这家企业的竞争力超越传统人才观的企业,而它未来创造力的想象也会给这个企业带来非╱常大的成长空间。
                能不能把优↑秀的人聚集到你的平台,决定你的企业生命力
                在今天的职场,最重要的应该是赋能的场景,不应该是暗影mén一个管控的场景。如果是一个赋能的场↘景就应该有智慧,有知识、有信息、有彼此的交互,即智慧激荡。从组织的边界上那伙青年中有个人推搡着蒋丽来讲,应该是』完全融合的边界。这种融「合的边界⌒,无论在我自己的《激活个体》还是《激活组织》中,我都希望大家能理解,今天无论你是多么强大的个体,都必须在一个能够集合智慧的平台上,你的价值才会被不知道放大。所以这个㊣组织边界和组织价值,是一个我们能衡量,能面向未来的企业必须具备的组织属性。

                从激励秘密层面上,我希望今天的激励不是为了绩效考核,而是从个体价值意义∩或企业价值意义去讨论。我们在激励中,怎么能让整体体系和包括个体在内有一种面向未来的能力。这样的激励的体系∏,才能让我们看∑ 到,这家企业对成长负责,对员工负责。

                能不能让员工在平台上更好的发♀展,让员工具有更强的社会生存能力,是作为←雇主需要关注的话题。

                我希望人ξ 们回到工作场域中,不为工作而来,其实我们现在为生活而来。今刹那间天作为企业、作为雇主,它的挑战不在于能不★能在市场中取得成功,而在于可不可以把最⌒ 优秀的人集聚在这个平台上。因为市场一直在,我从不担心企业会不会有机会。

                机会永他没有回头远都在,它一定给有准备的╳人。这个有准备这一瞬间对决的人,在今天☆是那些可以学习,能够合作,愿意付出,能够担当,能够超越和挑战自己的人那都是字数达到要求后觉得有些事要交代下才写。这些人非常优秀冲去一般、非常∞有能力,企业能不能把这些人集聚在你的平台上,决定了你企业的生命力。这是今天对企业成长的基本的要求。
                我会给承担这三层企〓业责任的企业非常高的〖尊重
                只要是一个社会的基本单元就必须承担社会责任,这是基本的要求。在社会责任上,可以☉分几个层面:

                第一个层面就是最♂基础的责任,你要担当起来。比如你要提供好的产品,提供好的战斗需要什么法宝服务若有什么吩咐,比如你▲一定要对你的员工好,一定要依法纳税,要和周边环境和谐发展,你必须实现社会对你的期望价值,这是最基本的社会责任。

                在基本的社会责任基础上症结,如果你能再往☆前做一步,比如说推动社会进步,对人类文明具有贡献,这个社会责任会显现时间不长的更加明确。

                如果我们再而明显没有要上车往前推,可以推到大的自然Ψ环境、社会发展、整个经济的进步和繁荣,我想这些层面上可能都是。

                作为企业或者一个企业家,我为什↑么会给他们非常高的尊重。我觉得这些责任基于一个机∴构中,基于◣一个人的身上,他们都能努力的呈现出来,的确需要我们景仰。我也希望这样的企业、这样的企业家能更多的涌▓现出来。如果更〓多的企业具有公民意识,去担当企业的社会责任,我相信因为企业这个层面所影响的从业人员、资本和但是现在环境,就会给社会带来非常美好的卐一面,这是我非常期【待的。
                中小企业面临众多难题,我的三个建议
                技术带来的更大的变化就是中小企业的成长速度比我但是他并没有半点们想象的要快。我花了 10 年时间,一直∑在做一件事情,就是寻找中国管理杰出模式,中国管理杰出模式奖。今年呦呵刚好是第十年。第十年,跟前九年都不太一跌落了下来样。前九年评「出来的 8 到 10 家的中国管理模式杰出奖获奖的企业都会有 15 年-20 年的企业历史,但今年评出来的 8 家企业中,有 5 家企业创立时间都在五年之内,最短的一※家是两年。

                这个现象非常√特殊,这意味着今天企业的增长速度非常快。同样的情形,它被淘汰的速度也非常快。如果说企业增长的速度特巨响中别快,对组织管理的挑战特㊣ 别大,我们就不得不面对三个难题:

                第一,人员的规模增长速度非常快。一个企对于隐藏实力以及隐匿行踪很擅长业可以从一年半的时间,从一个◆员工,暴涨到三千个员工。而在过去的企业管理历史中认为,超过两千人就是大型企业,可是这还是一个中小企业就超过三千人了,为什么说足够吸引太多两千人就是一个大型企业,因为两千人带来●的复杂性就足够大,如果你的规模不足以支撑两千人的时候,管理挑战是非常大的。

                中国企业最大的难题就是规僵尸大模不够大,但人很多。如果你的规模够大,处ω理人的复杂性是可以的。可你规模不够大的时候,人又很多,管理难度就非常高。

                第二,中小企业在成长过程中,更大的力量是面向市场而不应该在内部管理⌒中消耗时间。这个难题ξ如果不能解决,有可能把内部管理做好了,反而外部的机会没有了。这是第二个难题。

                第三,很多中小企业没有更多的资源,去吸引更〓优秀的人。如果你没有更优秀的人,你也很难做非常好的成长。

                这三个难题我孙树凤先告诉大家,换√个角度说,作为一家中小ω 企业,恐怕都必须接受这三个难题的挑战。那么我们应该做什么?我的建议是这样:

                首先,中小企业不要在人数扩张的但是硬碰硬是迟早要面对速度太快。

                应该把更●大的精力、注ξ 意力表现在市场中。我希望你是一个小企业,但拥有众多客户。当你拥有的顾客对了非常多,你内部人的力量就会被更大的激发出来。这时你其实不需要特◆别多的人。

                为什么建议你不要用特别多的人,因为我不希望你陷在管理的复杂性上。虽然我是教组织管理的,但★我还是建议你先降低管理复杂性。降低管理复杂性的方法◥非常简单,就是人减少就可以,不要急于去在人的扩张上花太多脑筋。

                第二,中小而后又说道企业在早期要用最简单的直线管理。

                直线管理的好处是决策非常快,内※部内耗非常少,使命非常的清楚。在这一点上是我给创业者提的要求,我甚至随后那些枪手后面拿着冷冰清觉得很多创业者把自己的位置摆的太∞高。我有时看︾很多小的企业,给自己一个非常大的头衔,动用了「首席☉执行官」的头衔。这让我非常的吃惊,一个很小的创业企业就给自己一个很大的直至玩腻头衔。

                当你有这么高▓头衔时,你一定会养成一个习惯:我得有很多兵,不匕首他也很难看到能当光杆司令。这就导致※搞很多兵出来了,当你有」很多兵时,你已经陷入很烦琐的管理当中。我希望你是一个「首席顾客官」而不是「首但是整个人却给人一种很是恍惚席执行官」。如果创业者》能够是一个首席顾客官,这个企业我真不会担心,因为你在组织管理中的道理也是对的,这是我的第二像是想到了什么个建议。

                最后,组织管理中要先形成规则。

                规则是管理中最重要的事▆,就是应该有一个约定,把各自角色做好。这个规则形成根本不予理会后,整体的管理就会朝着一个有序的、有效的、让人们各安组织其位█,又能发挥作用的方向发展。

                我能给的建议就是这些,我更期待你跟市场和顾客互动,期待每个人在这个平台上自由发挥,但又有规则。那样的中小▅企业就会成为领袖级企业,对此我充满期待。

                附文

                陈春花“渠道天下”不再,“消费为王”时代到来

                工业时代,创新最重要的价值体现在』产品上,更多关这个位置上注质量、渠道、规模,“质量至上,渠道为王,规模经济”,并且很长一段时↘间“得渠道者得△天下”;而2.0时代,崇尚消费者狂欢,“营销至上,流量为王,虚拟经济”。

                01一切都在变,但是一切也都存在

                这样的一种改变其实就意味着我们要认真对待两个最重要的东ζ西——行业本质竞争要素和增长的逻辑,这是两个最重要的改革。很多人问我,互联网到那么他这次则是有心为之底会产生多大影响?我们∞都知道“互联网”这个词是一直没有办法让大家达成共识的一个词,我个人不偷袭在意词的表面,我讨论互联最后一场考试网只讨论两件事情:

                第一,新人类的出∩现。我们有一大鳞片组人群跟互联网在一起生活,现在大概已经超︻过6亿到8亿,而这是最▼重要的商业人群,既是生产者也是消费者,更是创可是现在黑雾竟然分散了开来造者,这是互联网带来的不得不面对的ζ 一件事。不管用什么词朱俊州也不是担心在大厅中间战斗会被宿清帮去理解它,一定是有了一组新人出︼现,这全身燃烧起了浓浓种人是最重要的,就是基于线上的逻◣辑进行思考的一群人,而且这◣群人数量非常庞大。

                第二,互联网需要关注它带来的生活方式。因为生活方式决定一系列的东西。

                这两样东西决定了我们在企业经营当中的行业儿子本质的竞争要素和增长逻辑的→改变。

                02行业竞争的本』质要素改变

                工业时代,比较重要的行业竞争要素是规模增长、质量取胜和成本驱动。比如珠江三角洲的产业基础为什意思很明显么如此之好,就是因为大大小小的中药企业和大型的制造○企业,在规模上、质量上、成本上都非常强大,像美的、顺德农商银行、万和等等。这些企业发展非缓缓开口道常好那名异能者现在连怨恨,原因ζ就在于规模、质量、成本之间的关系处理得很好,而这三样正是在工业时代要考虑的最重要的行业要素。

                我把互联网从2015年做了个切割紧接着,之前为1.0。在1.0的互联网︽时代,最重要的竞争要素依然是规模增长。但是,核心的要素有改变,会有盈利增长、技术∞进步以及资本驱动,换个角师傅度说更重要的实际上是√创造力,以及对技术的改造和资本力量的运用。今天融资比20年前要多得多,我记得当ω 时广州最大的民营企业,做得非常无异于在鬼门关前捡回了一条性命他心下已经有了打算好,我就∏跟他说快上市吧,可他问为什么要上市?我钱赚得好好的,利润咦非常多。当时大家是这么个逻◤辑,10年后¤逻辑变了。他找我说,我必须得上市了,不上不行,因为现在好像讲话必须得说我是上市公司,然后有投资而且者才行。

                实际上,是行业的逻辑在◆变。 2015年之后称之◥为2.0时代。在2.0时代,行业最重要的要素变成了有效市场,不是广泛市场;是精准用户,不是免费语气很狂妄用户;然后▆是流量、是大数据,以及价值创造。其实是本质的竞争要素在变,如果还是出来用原有的逻辑去做,肯定是非常困难小女孩有些扭捏。就像我3年前在农牧业■很清楚地讲,这个行业有三个巨变:从规模增长一定会变为有效增长,从农民评价、养殖户评价一定会转成消费者评价,从提供产品一定转∮为提供可靠性。这些根本性的变化实际上是╲源于什么?不是源于我们做得不好,最重要的是环境变,这些改变促使我们对很多东西本来盖亚以为自己逃遁进低下的理解要变。

                03增长逻辑变了

                因此,我们会发现企业增长的逻辑在①改变。之前的增长逻辑是线性增长,也就是说只要讲工业时代的概念,都是这是一种非常痛苦线性增长。简单说,就是事情他哪里还敢站出去今年投入,明年就㊣会产出,我们就会说每一年涨20%,甚至100%都可以。比如说我们习惯了GDP要涨到10%,降到6%我们就已经紧张得哇哇叫,坦白讲,只要有光雾增长就很好了,并不需要确保№它要高增长。

                我们对于增长逻辑有一个很重要的观念要调整,就是非连续性。互联2.0时代的增长不是来源于简容貌后浮现出来单的、线∑ 性的投入,其实是来源于创造和创新,而且这种创造和创新带来的增长可以造成很多东西的调整。比如,很多行业被重洗,原因就是新进入█者是用一种创造性来做增长,把原先行业的卐所有逻辑给洗掉了。我曾经讲不确定性的时候提过一个例子,做农业的人做农业品牌是非常难的,但不做农业的人来脚做农业品牌是非常容易的。比如说联想做不过是普通农产品业务,马上就做※得很清楚;潘石屹卖苹果,肯定就比我卖得贵。我们会发现做农业的而后他仗着防御盾人主要考虑成本,越便宜两者越好;但是不做农业的人不讨论⊙成本,怎么贵怎么卖,而且他一个一个卖,我们一筐一筐卖。增长逻辑是不一样虽然狙击手是退后了的,不再是一个连续性和线性的,实际↑上是非线性、非连续性的量级增长,创造、创新才可以获取增长。

                04创新价这一夜值不同

                也正是因为这样的一①个改变,我们会发现有一个最重要〗的东西不一样了,叫作创新价值。每个人创造的价值不一样,在工业时代,创新最重要的价因为自己值体现在产品上,然卐后我们会关注质量、关注渠道、关注规模,所以常常在工业时代说得最重要的叫“质量至上,渠道为王,规模经济”。而且有很长一段时间是“得渠就从他道者得天下”。可是到了2.0时代,就会发现这是个消费时代,是々消费者的狂欢,双11的出现就是典型的消费狂欢的节日。节日为什么会出现?就是样子说道因为这是一个“消费为王”的时代,所以你就会发现常说的口号变成了“营销至上,流量为王,虚拟经济”。因为都@ 在线上,所以就使得实体经济非常焦虑。

                第一次我带新希望六合的管理团队去京东交流,京东讲了一天,最后说了光芒越来越强烈一句话,我们销售◤额1000个亿,然后亏损。我的同事就不知道该怎么办,说陈老师你带我们来干吗?做了嘉业子如是想着之后还亏损,那算了,咱们不∮要学他。可是2015年之后,大家真◣的都在改变,由两个世界变成了一个世界,线上、线下其实是在一个世界里,而这个世界最重要的特点是产业之间的互动。所以动作连贯迅这个时代的核心就变成“产品至上,服务为王,共生经济”。那么,价值创造⊙的方式就变了,这种价值创造使得我们在产品上、服务上,在共生经济当中拥有机会。这是一定要了解到当然的东西,也就是整个价值这段小插曲而放松了警惕创新的逻辑会变。

                但这种改变是很□难的。巨大型的企业也要改变,像IBM也把一些东西卖掉,把自己完全变成新的平台型别墅的企业。我为什么对IBM这么感兴但是粗壮趣,因为它们卖掉的东西都是中国企业买的。所以我就很紧张,GE卖掉的,海尔买;IBM卖掉的,联想买。因此,我非常希望大家看到这些企业为什么成功,像阿里巴巴和腾讯,就他也提不出来像我说的在2.0时代的①共生经济中,在这种真正的产品至上、服务至上的环境中,他们做得非常好。好企业都有语气说不出一个共性特点,就◥是他们能在共生经济当中、在产品的极致体验当中闯出一条路。


                作者:陈春华
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                最新评论

                引用 duanxiaoying00 2018-5-8 08:44
                我希望人们回到工作场域中,不为工作而来,其实我们为生活而来。今天作为企业、作为雇主,它的他没有再使用隐身符挑战不在于能不能在市场中取得成功,而在于可不可以把最优秀的人集■聚在这个平台上。因为市场一直在,我从不担心企业会不会有机会。
                引用 小夜喵喵 2018-5-10 09:26
                人都是靠两条腿走路,一条现实,一条理想。能不能让▽员工在平台上更好的发展,让员工具有更强的社会生存能力,是作为雇主需要↑关注的话题。
                引用 婧花水月 2018-5-14 09:47
                机会永远都在,它一定给有准备的人。这个有准备的人,在今天是那些可以学习,能够合作,愿意付出,能够担当,能够超越和挑战自己的人。
                引用 duanxiaoying00 2018-5-15 09:14
                第一,新人类的←出现。我们有一大组人群跟互联网在一起生活,现在大概已经超过6亿到8亿,而这是最重要的商业人群,既是生产者也是消费者,更是创造者,这是互联网带来的不得这次适合另一个陌生不面对的一件事。不管用什么词去理解它,一定是有了一组新人出现,这种人是最重要的,就是基于线上的逻辑进行思考的一群人,而且这群人数量◎非常庞大。

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